¿Un “monstruo” de producto y vender solo el 10%? El caso de Climind

Higiene Oral
18 ene
3 Min. de lectura

Hay un punto incómodo en casi cualquier startup: construyes muchísimo…pero el cliente solo compra una parte.

Diego Tomás (CEO y fundador de Climind) lo cuenta sin maquillaje: tras tres años desarrollando una plataforma “monstruo”, hoy están vendiendo solo el 10–15% de sus funcionalidades. Y, precisamente por eso, están creciendo más rápido.

En cinco meses en el mercado, han hecho más de 200 demos a su cliente ideal (directores de RRHH), han afinado la propuesta de valor y han pasado de 0 a 50.000€ facturados.

Qué hace Climind (y por qué no es “otra encuesta anual”)

Climind es una plataforma para medir el clima laboral en tiempo real. Frente a las encuestas tradicionales (anuales, si es que se hacen), propone una medición continua basada en un par de preguntas diarias a los empleados para entender cómo se sienten dentro de la organización.

El giro que lo cambia todo

Diego lo resume como el mayor desbloqueo: sentarse con el cliente. Ese miedo inicial a las llamadas, a la demo, al cara a cara… lo convierten en método:

200+ demos en cinco meses.
ICP clarísimo: Directores de Recursos Humanos.
De cada conversación sale una decisión: qué aporta valor y qué era “capricho” de producto.

Esa cadencia de demos les permite iterar: “la propuesta de valor es mucho mejor que la de hace cinco meses cuando arrancamos”.

Las decisiones difíciles (las que duelen, pero pagan)

Una vez entienden qué quiere el cliente, empiezan a cortar:

1) Parar desarrollos “de futuro” que no aportaban valor

Tomaron decisiones concretas: cortar desarrollos que tenían en roadmap y priorizar funcionalidades validadas previamente con clientes.

2) Ampliar el espectro con un “puente” al tiempo real

Aunque su foco es el tiempo real, detectan un freno de mercado: hay empresas “que todavía no están preparadas para dar ese salto”. Por eso deciden incorporar encuestas de clima más tradicionales/anuales como puerta de entrada, para que luego puedan transicionar hacia la medición en tiempo real.

3) Reducir lo que venden (aunque ya esté construido)

La cifra es la bofetada: con todo el producto construido, hoy venden el 10–15%. El resto, “al cajón”.

Esto no es “recortar por recortar”. Es vender de forma más clara, más simple y más alineada con lo que el ICP compra.

Lanzadera como acelerador de decisiones

Para Diego, la comunidad es una palanca de velocidad: dudas que antes bloqueaban semanas, aquí se resuelven “en un café” porque alguien ya pasó por lo mismo. Eso hace que la toma de decisiones sea mucho más ágil y que el crecimiento se acelere en estos cinco meses.

Y, a nivel personal, lo vive como un antes y un después: pasa de trabajar aislado en casa a estar dentro de un ecosistema que le obliga a contrastar, ejecutar y aprender más rápido.

Conclusiones

Si no hablas con tu ICP, tu producto lo diseña tu ego. Las 200 demos no son “venta”: son investigación aplicada.
La claridad vende más que la complejidad. Un 10–15% bien empaquetado puede vender más que un 100% difícil de explicar.
Cortar desarrollos es una habilidad de CEO. Si no aporta valor hoy, al cajón.
A veces el mejor “nuevo producto” es un puente. Añadir encuestas “tradicionales” no contradice el tiempo real: lo hace adoptable.
La comunidad reduce el coste de equivocarte. Decidir más rápido no es intuición: es acceder a aprendizaje ya pagado por otros.
Tracción temprana valida el enfoque: de 0 a 50.000€ en cinco meses con foco en ICP y propuesta simplificada.